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まえがき

『組織がチームワークの実現に失敗するのは、自然だが危険な5つの落とし穴に気づかぬうちに陥ってしまうせいである。』

リスト

1. 信頼の欠如： メンバーが互いに自分のまちがいや弱みを隠そうとすると、信頼の基盤を作ることができない。
2. 衝突への恐怖： 信頼の欠如したチームは、腹を割って意見をたたかわせることができず、あいまいな議論や慎重な発言が多くなる。
3. 責任感の不足： 健全な衝突がないチームのメンバーは、オープンな議論の中で意見を出せず、表面的には同意しても、本当にその決定を支持し責任感を持つことができない。
4. 説明責任の回避： 本当の責任を持って支持する姿勢がないチームのメンバーは、チームのためにならない行動や態度をとった仲間をとがめるのに躊躇する。
5. 結果への無関心： 互いの説明責任を追求しないチームのメンバーは、チーム全体の目標より個人のニーズ（自尊心、キャリア開発、評価など）や自分の部門のニーズを優先させるようになる。

あとがき

まえがきを含めて、パトリック・レンシオーニ『あなたのチームは、機能してますか？』 （翔泳社、2003年）より。リストは本文を要約・引用して作成しました。

本書の中では1.を最下層とする5段のピラミッドの図で表現されています。

心理的安全性という概念が流行するはるか以前に書かれた本です。しかし「メンバーが互いに自分のまちがいや弱みを隠そうとする」、すなわち心理的安全性が保たれないとチームがどうなるかをわかりやすく教えてくれます。

まえがき

『職場で直面する4つのイメージリスクは次の通りだ。これらの不安によって、積極的に意見を言うかどうかが強力に左右される。』

リスト

• 無知だと思われる不安
• 無能だと思われる不安
• ネガティブだと思われる不安
• 邪魔をする人だと思われる不安

あとがき

まえがきを含めて、エイミー・C・エドモンドソン 『チームが機能するとはどういうことか――「学習力」と「実行力」を高める実践アプローチ』（英治出版、2014年）より。

経験的にはよくわかるリストです。思い出しやすくするために3つに丸めると「無知・無能と思われる」「否定的だと思われる」「面倒だと思われる」かな。

まえがき

『（略）研究とビジネスの現場の計測から見えてきたのは「日本の組織では（略）4つの因子があるとき、心理的安全性が感じられる」ということです。』

リスト

1. 「話しやすさ」因子（何を言っても大丈夫）
2. 「助け合い」因子（困った時はお互い様）
3. 「挑戦」因子（とりあえずやってみよう）
4. 「新奇歓迎」因子（異能、どんと来い）

あとがき

まえがきを含めて、石井 遼介『心理的安全性のつくりかた』 （日本能率協会マネジメントセンター、2020年）より。

『開発は updated COSMIN を参照しながら設問を作成し、エドモンドソン版と比較して信頼性の高いものだけを選んだ上で、検証によって妥当性を確認しています。』とのこと。COSMIN とはサーベイづくりの科学的手法、エドモンドソン版（参考文献1）とは心理的安全性研究の第一人者であるエドモンドソン教授の開発したサーベイ。

参考文献

(1) Edmondson, Amy. “Psychological safety and learning behavior in work teams.” Administrative science quarterly 44.2 (1999): 350-383.

まえがき

『対立は、（略）三つの条件がそろえば概して激化する。』

リスト

• データに議論の余地があるか入手しにくい（またはその両方）。解釈がきわめて主観的。異なる解釈を調べにくい
• 不確実性が高い
• うまく行った場合の利益が高い

あとがき

まえがきを含めて、エイミー・C・エドモンドソン 『チームが機能するとはどういうことか――「学習力」と「実行力」を高める実践アプローチ』（英治出版、2014年）より。リストは本書および参考文献(1)からの翻訳・引用です。

期待が大きいのに、根拠が不確実な議論は、対立を招きやすい。第3項目と第1項目だけでいい気もします。

(1) Edmondson, Amy C., and Diana McLain Smith. “Too hot to handle? How to manage relationship conflict.” California management review 49.1 (2006): 6-31.