投稿者: koji

まえがき

『ジョナセンは知識習得の３段階モデルを提示し、各段階によって、適した学習モデルも異なることを示している。』

リスト

• 【イニシャル】 対象となる知識が構造化されている。トレーニングや練習の繰り返しで学習可能
• 【アドバンスト】 対象となる知識は構造化されていない。徒弟制やコーチングなど、人から人へ伝えるという学習方法が必要
• 【エキスパート】 構造がなく、正解もない。経験や対話の中から学習し続けることが必要

あとがき

まえがきは、参考文献(1)より。リスト項目は参考文献(2)(3)より作成。(2)では3つのステージを守破離になぞらえていました。

(1) 「第3章:効果的なEラーニングを実現するための観点」（HUMAN VALUE）
(2) 高間邦男 『組織を変える「仕掛け」』（光文社、2008年）
(3) Jonassen, David H. “Evaluating Constructivistic Learning.” Educational Technology 31, no. 9 (1991): 28–33.

まえがき

『良き質問者になるためには、相手に好かれることが必要となりますが、相手に好意を持たれるための方法はご存じですか？』

リスト

1. 相手に好意を持ち、興味を持って質問しているか？（好意の返報性）
2. 類似点を見つける努力をしているか？（類似性）
3. 相手を褒めたか？（賞賛）
4. 楽しいこと、嬉しいことを思い出させたか？（連合）
5. 相手が自信がある話題を見つけたか？
6. 相手が興味がある話題を見つけたか？
7. 相手が心地よい話題を見つけたか？
8. 相手が質問してきたら、同じ質問を返したか？

あとがき

まえがきを含めて、谷原 誠『「いい質問」が人を動かす』より。

まえがき

『模範的フォロワーが、リーダーの間違った決定にノーを言うためには、「勇気ある良心」が必要になる。これは、事の善悪を判断する能力であり、自分が信じる道に向かって積極的な手段を講じていく不屈の精神でもある。』

リスト

1. 前向き思考を心がける …… リーダーの行動を肯定的に解釈する
2. 事実を収集する …… リーダーも同じ事実を把握しているかを確認する
3. 態度を決める前に、賢明な助言を求める …… 信頼できるメンターなどの意見に耳を傾ける
4. 忍耐心を養う …… 「孤独な道」を歩むことになると覚悟する。小さな問題で異を唱えるなど練習をする
5. 組織の枠内で活動する …… 不一致を発表する際の、組織の規範や慣習を確認し、できるだけそれに沿う
6. 注目を集める立場づくりをする …… 組織に対する自分の貢献を示す
7. 自分の意見の良さを納得させる …… 自分の見解の裏付けとなる事実を示せるようにする
8. 集団で行動を起こす …… 同じ意見の人たちを集め、声を合わせて訴える
9. リーダーが反発したら、より権威ある人物、機関の助けを仰ぐ …… 組織の上下関係を乱す、リスクを伴う手段であると覚悟する
10. お金と心にゆとりを持ち、行動の幅を広げる …… 内部告発者は結果として精神的にも経済的もボロボロになることが多い。最悪の事態に備えておく

あとがき

まえがきを含めて、グロービス『【新版】グロービスMBAリーダーシップ』より。ロバート・ケリー『指導力革命―リーダーシップからフォロワーシップへ』からの引用でしたので孫引きです。

……より前の部分は見出しから、後は要約・意訳です。

まえがき

『優れたネゴシエーターには、次に挙げるような４つの共通する姿勢がある。』

リスト

1. 積極的に準備をする
2. 目標を高く設定する
3. 相手の話に耳を傾ける
4. 誠実である

あとがき

まえがきを含めて、『段階的なアプローチが分かりやすい 無理せずに勝てる交渉術』より。

準備、目標、傾聴、誠実。コンパクトでよいリストでしたので収集。

まえがき

『さまざまな“人を動かす”状況のなかで、共通する法則が働いている。私たちは、それを「影響力の法則 コーエン＆ブラッドフォードモデル」と呼んでいる。』

リスト

1. 【すべての人は味方になり得ると考える】 「この人は味方になり得る」と自分に言い聞かせる
2. 【目標と優先順位を明確にする】 何をどのくらい得たいのかを明確にする
3. 【相手の世界を理解する】 相手の目標、ニーズ、懸念などの状況を把握する
4. 【適切なカレンシーを特定する】 相手と自分のそれぞれが価値を感じる自分のリソースを見つける
5. 【関係に配慮する】 相手との関係性や相手のやり方に配慮して働きかける
6. 【目的を見失わない】 ギブ・アンド・テイクを通じて影響を与える

あとがき

まえがきは『影響力の法則―現代組織を生き抜くバイブル』より。リストは本書と原著から編集して作りました。

法則というか行動のステップですね。

（参考）”Summary of the Cohen-Bradford Model of Influence without Authority”
* Assume all are potential allies
* Clarify your goals and priorities
* Diagnose the world of the other person
* Identify the relevant currencies, theirs, yours
* Dealing with relationships
* Influence through give and take

まえがき

『Rittelが定義したように、やっかいな問題は次の特徴によって区別される。』

リスト

• 解決策を立案するまでは、問題がわからない。
• やっかいな問題には最終的かつ正しい解決策がない。
• やっかいな問題の解決策は、正か誤かの二者択一ではない。
• すべてのやっかいな問題は、本質的に独特で新奇である。
• やっかいな問題の解決策は、すべて“一回限り”である。
• やっかいな問題の解決策には、特定の代替案がない。

あとがき

まえがきを含めて、文献(1)より。まえがき及びリストは私訳です。

まえがきのRittelとは、Horst Rittel。彼の定義は10項目のリストからなっていますが、文献(1)では著者が6項目にまとめています。そちらを採集しました。どちらも “Wicked problem” (Wikipedia)に載っています。

〈文献〉
(1) Conklin, Jeff. “Dialogue Mapping: Building Shared Understanding of Wicked Problems.” (2005).

まえがき

『変革（略）を成し遂げるメンバーを増やすためには、（略）リーダー個人の姿勢と組織文化が発達志向である必要がある。ひとことで言えば、「大人でも知性を発達させられる」と期待しているというメッセージをメンバーに向けて発信すべきだ。』

リスト

1. 人間が思春期以降も成長できるという前提に立つ。人は大人になってからも成長し続けるべきだと考える。
2. 技術的な学習課題と適応を要する学習課題の違いを理解する。
3. 誰もが成長への欲求を内面にいだいていることを認識し、その欲求をはぐくむ。
4. 思考様式を変えるには時間がかかり、変化がいつも均一なペースで進むとは限らないことを理解する。
5. 思考様式が思考と感情の両方を形づくることを理解し、思考様式を変えるためには「頭脳」と「ハート」の両方にはたらきかける必要があると認識する。
6. 思考様式と行動のいずれか一方を変えるだけでは変革を実現できないと理解する。思考様式の変革が行動の変革を促進し、行動の変革が思考様式の変革を促進するのだと認識する。
7. 思考様式の変革にはリスクがついて回ると理解し、メンバーがそういう行動に乗り出せるように安全な場を用意する。

あとがき

まえがきを含めて、ロバート・キーガン 他 『なぜ人と組織は変われないのか ― ハーバード流 自己変革の理論と実践』（英治出版、2013年）より。

リスト中の「思考様式」は、原著では mindset または mind。3. の「欲求を内面にいだいていること」は intrinsic motivation すなわち内発的動機づけ。

まえがき

『様々な雑音（無駄な情報）の中から明快な状況を浮かび上がらせるには、以下に説明する各項目に照らして、すべての会話やミーティング、電子メールをチェックしなければならない。』

リスト

• Connected to what I do …… 自分のなすべきこととの関係（それは自分の仕事とどう関係するのか？）
• List of next steps …… 次のステップのリスト（具体的に自分は何をすべきなのだろうか？）
• Expectations …… 期待（自分はどう評価されるか。仕事の成果はどのような結果をもたらすか？）
• Ability …… 能力（どのようなツールやサポートが利用できるか？）
• Return …… メリット（それにより自分または仲間が得られるメリットは何か？）

あとがき

まえがきを含めて、ビル・ジェンセン『シンプリシティ』（日本経済新聞社、2000年）より。

リストは自分が受信側として作られています。自分がメッセージを送るときは、相手がこれらの項目を理解できるように組み立てます。

まえがき

『スマートな働き方の実現に不可欠な５つの基本的要素がある。各要素の明確化を進めれば、みなさんの時間の使い方もこれまでとはまったく変わったものとなる。』

リスト

• 【知(Know)】 何が本当に重要であるかを「知」る
• 【感(Feel)】 どのような「感」情を社員にもたらすかを考慮し計画する
• 【用(Use)】 適切なツールと資源だけを「用」いる
• 【行(Do)】 実「行」に際して各人に対する期待（役割）を設定し管理する
• 【成(Succeed)】 伝達可能な形で「成」功のイメージ（我々は何を成し遂げようとしているのか）を創り上げる

あとがき

まえがきを含めて、ビル・ジェンセン『シンプリシティ』（日本経済新聞社、2000年）より。