投稿者: koji

まえがき

『経営幹部191人の経験譚を分析した結果、能力開発につながる経験には次の5つがあることがわかった。』

リスト

• 【チャレンジングな仕事（能力を試される仕事）】 これまでになく、複雑で、高い能力が要求されたことで経営幹部が能力を伸ばすことができた業務やタスク。例えば、トラブル解決の責務を負ったり、ライン部門からスタッフ部門に異動することなど。
• 【他者からの学び】 経営幹部としてのマネジメントの仕方に大きく影響を受けた模範的な人や反面教師的な人。主に、トップや上司。
• 【修羅場】 喪失感や孤独感をもたらす挫折や失敗。例えば、仕事上の失敗、左遷、出世の遅れ、私生活上の障害など。
• 【教育研修】 制度的研修やアカデミックな研修。
• 【私生活上の経験】 家庭、学校、地域社会などで経験したこと。困難な出来事から感動的な出来事までさまざまな経験。

あとがき

まえがきを含めて、シンシア.D.マッコーレイ他 『経験学習によるリーダーシップ開発 米国CCL:Center for Creative Leadershipによる次世代リーダー育成のための実践事例』（日本能率協会マネジメントセンター、2016年）。まえがきは少々編集しています。

引用元として参考文献(1)が挙げられていました。学びの70/20/10モデルの3要素である、経験・人間関係・研修に収まっています。

参考文献

(1) McCall, Morgan W., Michael M. Lombardo, and Ann M. Morrison. Lessons of experience: How successful executives develop on the job. Simon and Schuster, 1988.

まえがき

『ＣＥＯもミドルマネジャーも、知性が高い次元に到達するのにともない、仕事の能力の面でも成長していたのである。』

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• 【環境順応型知性（ソーシャライズド・マインド）】 周囲からの役割期待や帰属意識によって自己を形成する。チームプレイヤー。
• 【自己主導型知性（セルフオーサリング・マインド）】 自分自身の価値基準に基づいて自己を形成する。周囲の期待を判断し、自律的に行動を選択する。問題解決志向・導き方を学ぶリーダー。
• 【自己変容型知性（セルフトランスフォーミング・マインド）】 自分自身の価値基準を客観的に見られる。対立する価値観を統合することを通じて自己を形成する。問題発見者・学ぶことによって導くリーダー。

あとがき

まえがきを含めて、ロバート・キーガン、リサ・ラスコウ・レイヒー 『なぜ人と組織は変われないのか――ハーバード流 自己変革の理論と実践』 （英治出版、2013年）より。リストは本文・図表からの要約です。

まえがき

『ＰＩＳＴＯＬの効果はすばらしく、（略）聞き手が知りたい、確認したい情報の本質が脱落していないので、内容が明瞭で、相手が満足できる影響力の強い答えに仕上がる（略）』

リスト

• 【Problem（問題）】 問題の指摘
• 【Importance（重要性）】 問題の重要性や価値
• 【Solution（解決法）】 問題の解決方法
• 【Timeline（タイムライン）】 時間を特定
• 【Ownership（所属する人）】 影響する人や責任がある人
• 【Location（場所）】 問題が起こっている場所

あとがき

まえがきを含めて、ウィリアム・A・ヴァンス『答え方が人生を変える　あらゆる成功を決めるのは「質問力」より「応答力」』（ＣＣＣメディアハウス、2017年）より。

収集しておいて何ですが、5W1Hで用が足りるような。例えば：

What … 何が問題か
Why … なぜそれが重要な問題か
How … どのように解決する（した）か
When … いつ起きた（解決した）問題か
Who … 誰が関わる問題か
Where … どこで起きている問題か

まえがき

『2人組は創造の基本単位なのだ。』『数多くのクリエイティブ・ペアの比較から、彼らの関係が6つのステージを経て進化することが見えてきた。』

リスト

1. 【邂逅 (Meeting)】 ペアを組むことになる相手との最初の出会い。2人のあいだに火花が走り化学反応が生まれる。意外な共通点や違いが明らかになる。
2. 【融合 (Confluence)】 互いに関心を持ち刺激し合う関係を超えて、本物のペアになっていく。それぞれの自我の一部を手放し、心理学で言う「アイデンティティの結合」が起きる。
3. 【弁証 (Dialectics)】 創造の作業のなかで2人の役割が発展する。最適な位置関係が決まり、創造的プロセスの目指す方向が定まる。
4. 【距離 (Distance)】 関係を長続きさせるためには、2人の距離をさらに縮めなければならない。一方で、自分たちにとって最適な距離感を見定め、パートナーシップが刺激の源でありつづけられるように、それぞれが独自のアイデアや経験を育む空間を十分に確保する。
5. 【絶頂 (The Infinite Game)】 創造は絶頂期に入り、2人が競争と協働を繰り返して無限の力を発揮する。その一方で、ペアの力学と対立の可能性が浮き彫りになる。
6. 【中断 (Interruption)】 2人を突き動かしてきた同じ情熱が2人を分かち、幕切れを迎える。ただし、2人のあいだの火花は消えてはいない。たいていは周囲の状況に決定的な変化が起こり、バランスが失われるだけだ。物理的にも精神的にも2人は結びついたままで、クリエイティブ・ペアは永遠に終わらない。

あとがき

まえがきを含めて、ジョシュア・ウルフ・シェンク 『POWERS OF TWO　二人で一人の天才』（英治出版、2017年）より。見出し語の英語部分は原著からの引用です。

イントロダクションにこのリストが置かれていて、第1章より各ステージについて詳述されています。

まえがき

「何が言いたいんだろう」と思ったときに。

リスト

• 【意見】 何を言っているのか、主張と根拠を理解する
• 【論点】 何について言っているのか、意見が答えている問いを理解する
• 【目的】 何のために言っているのか、発言者の欲求を理解する

あとがき

『ファシリテーションの教科書：組織を活性化させるコミュニケーションとリーダーシップ』（東洋経済新報社、2014年）の、次の文を参考に作成しました。

ファシリテーターが参加者の発言を聴く際には、「何のために（目的）」「何について（論点）」「何を（意見・主張・結論と根拠・理由）」言っているのかをつかむことが必要です。

まえがき

『リクルートにおける「不」とは、「不便」「不満」「不安」など、あらゆるネガティブな概念の象徴。』『筆者の分析によるとリクルートでは、３つの条件で「不」をふるいにかけ、ブラッシュアップしているように見える。』

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• 見過ごしがちだが誰も目をつけていなかった「不」かどうか。
• その「不」は、本当に世の中が解決を求めているものなのか。既存の産業構造を変えるほどの、大きな可能性を秘めているのか。
• その「不」を解消することが、収益につながるかどうか。

あとがき

まえがきを含めて、杉田 浩章 『リクルートの すごい構“創”力 アイデアを事業に仕上げる9メソッド』（日本経済新聞出版社、2017年）より。

「不」は、『リクルートが考える、あるべき社会の姿』から照らした不便・不満・不安。顧客のニーズとは大きく異なると、著者は述べています。

まえがき

『職務内容のとらえ方を変える（タスク・クラフティング）、一緒に働く仲間を変える（人間関係のクラフティング）、そして仕事に対する心構えを変える（認知クラフティング）ことで、自分の強みや動機、そして情熱に沿うように、働き方をデザインし直すのがジョブ・クラフティングである。』

リスト

• 【職務内容】 作業の増減、スコープの拡大縮小、やり方の変更によって、職務の境界を変える (Tasks)
• 【人間関係】 他の人とのやりとりの性質や程度を変える (Relationships)
• 【認知】 職務の目的に対する考え方、ひいては職務全体の捉え方を変える (Perceptions)

あとがき

まえがきは参考文献(1)より引用。リストは参考文献(2)からの翻訳です。

NHK「幸福学」白熱教室制作班、エリザベス・ダン、ロバート・ビスワス=ディーナー 『「幸せ」について知っておきたい5つのこと NHK「幸福学」白熱教室』（KADOKAWA/中経出版、2014年）にもこの研究結果が少し異なる表現で載っていたので引用します。

• 社会的な交流の質や量を見直す …… 仕事に関わる人との関係の性質を変えたり、範囲を広げたりしていく
• 仕事の意義を広げる …… 仕事や作業が社会や他者に貢献している意味を再構築する
• やり方や範囲を見直す …… 仕事に対して、より価値を高めてやりがいが持てるよう、内容を少し変化させてみる

この3通りしか方法がないわけではなく、『研究されている方法は3つ』とのこと。

（略）いずれも、自分にとってより価値を持つと考えられるよう、仕事の中身を修正していく考えが基本になっています。そうすることで天職だと思えるようになるのです。

参考文献

(1) DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー、従業員のやる気を引き出し、職務以上の仕事をさせる方法

(2) Wrzesniewski, Amy, and Jane E. Dutton. “Crafting a job: Revisioning employees as active crafters of their work.” Academy of management review 26.2 (2001): 179-201.

まえがき

『このSOAPという方法は、いわば切れ味の鋭いナイフで、患者さんの症状からいち早く問題を見つけ、解決をはかるのには実に有効です。』

リスト

• 【Subject】 患者の主観的な言動や症状
• 【Object】 主治医が診察や検査で得た客観的なデータ
• 【Assessment】 SとOからの判断評価
• 【Plan】 解決のための計画、治療方針

あとがき

まえがきを含めて、帚木 蓬生 『ネガティブ・ケイパビリティ 答えの出ない事態に耐える力』より。本の筋には直接関係ないのですが、形式面でも内容面でも優れたリストなので収集。

まえがき

マズローの欲求段階説を3段階にまとめたもの。

リスト

• 【要求(Needs)】 生き延びるために必要なものを欲すること。たとえば食料、水、家、身の安全など
• 【欲求(Wants)】 家族やコミュニテイに所属したい、コミュニテイの中で地位を確立して、認められ、尊敬されたいという願望
• 【夢(Dreams)】 満足感でいっぱいになる瞬問を味わいたい、何らかの活動で充実感を味わいたいという願望

あとがき

ジェームズ・マクグラス『瞬間フレームワーク』（クロスメディア・パブリッシング、2017年）より。

マズローの欲求段階説の1と2を要求、3と4を欲求、5を夢と括っています。