投稿者: koji

まえがき

『4Cは、米国を中心とした Partnership for 21st Century Skills(P21) によって21世紀の教育に必要な最も重要なスキルとして特定された4つのスキルです。』

リスト

• 批判的思考 (Critical Thinking and Problem Solving)
• 創造 (Creativity and Innovation)
• コミュニケーション (Communication)
• 協働 (Collaboration)

あとがき

まえがきは “Four Cs of 21st century learning“(Wikipedia) からの翻訳・引用です。リストは “Framework for 21st Century Learning“(P21) からの翻訳・引用。参考文献(1)にも似たようなスキルセットの定義がいくつかありました。

『人類の未来―AI、経済、民主主義』という本で人間開発指数という指数の存在を知り、関連資料を読んでいたらこの4Cにぶつかりました。

参考文献

(1) “21st century skills“(Wikipedia)

まえがき

『クリストファー・ブッカー（略）はすべての文学作品、すべての物語は７つの基本プロットにわけることができるという自説を検証するために30年をかけて本を読んだ。』

リスト

• 怪物退治 (Overcoming the Monster)
• 立身出世 (Rags to Riches)
• 探求 (The Quest)
• 旅と帰還 (Voyage and Return)
• 喜劇 (Comedy)
• 悲劇 (Tragedy)
• 再生 (Rebirth)

あとがき

まえがきは、ジョディ・アーチャー、マシュー・ジョッカーズ『ベストセラーコード 「売れる文章」を見きわめる驚異のアルゴリズム』（日経BP社、2017年）より。

本文中にその7プロットがなかったので、”The Seven Basic Plots“(Wikipedia) から翻訳・引用しました。引用元には一行要約も載っています。

まえがき

James Scoullerの著作 “The Three Levels of Leadership” から。

リスト

• 【Public Leadership / パブリック・リーダーシップ】 グループ活動（ミーティングなど）や組織全体に影響を与えようとするリーダーの行動を指す。
• 【Private Leadership / プライベート・リーダーシップ】 リーダーのメンバーに対する1対1の対応を指す。
• 【Personal Leadership / パーソナル・リーダーシップ】 指導者の技術的・心理的・道徳的な成長と、リーダーとしての存在感・ノウハウ・スキル・行動に与える影響を指す。それは、リーダーの感情的知性、影響力、スキル、判断力、そして洞察力として顕れる。

あとがき

“Three levels of leadership model“(Wikipedia) および “leadership theories“(businessballs.com) より編集・翻訳のうえ引用。

リーダーシップの発揮対象をOuter（他者）とInner（自分）に分ける枠組みでは、対社会/対組織/対自分というのをどこかで見かけた気がします。こちらは対複数/対個人/対自分。たしかに、大勢に語りかけるのとOne-on-oneは大きく違うので納得度高し。

まえがき

『わたしは調査を通じて信頼――自分、そして他者への信頼――を七つの要素にまとめてみた。』

リスト

• 【境界線を尊重する】 相手が引いた境界線を尊重する。何がオーケーで何がオーケーでないのかが明確でない場合には、それをたずねる。きかれた側はこたえをはっきりさせる。
• 【確実に実行する】 やるといったことは実行する。仕事では、自分の能力と限界をつねに自覚すれば、無茶な約束はしなくなり、結果として約束も果たせる。うまく優先順位をつけられるようになる。
• 【責任をとる】 自分の失敗を認め、謝罪し、償いをする。
• 【秘密を守る】 人の情報や経験をみだりにもらさない。自分の秘密も第三者の秘密も確実に守る。
• 【一貫性を保つ】 快適さよりも勇気を選択する。楽しい、速い、簡単よりも、正しさを選択する。自分の価値観を表明して終わるより、それを実践することを選ぶ。
• 【率直である】 必要としているものを堂々と要求し、助けがいるのならば素直に求めあう。たがいに自分の気持ちをありのまま率直に話す。
• 【寛容である】 他者の意図、言葉、行動には、できる限り寛容な解釈をする。

あとがき

まえがきを含めて、ブレネー・ブラウン 『立て直す力 RISING STRONG 感情を自覚し、整理し、人生を変える3ステップ』（講談社、2017年）より。

まえがき

肯定的なフィードバックにも改善提案にも使える、覚えやすいフィードバック方法。

リスト

• 【Connection】 状況を、相手の目標や興味と関連づける
• 【Observation】 観察した行動を具体的かつ正確に伝える
• 【Impact】 その行動による影響を伝える
• 【Next steps】 上記をふまえて次の行動を示唆し、話し合い、合意する

あとがき

Anna Carroll, “COIN: An Easy Way to Give Great Feedback to Anyone“より。まえがきもリストも、この文書からの意訳です。書籍では “The Feedback Imperative: How to Give Everyday Feedback to Speed Up Your Team’s Success” に詳しく書いてある模様。

似たところでは、やはり4ステップの「DESCスクリプト（アサーションのステップ）」を連想します。COINは、フィードバックを意味づける、第1項目の Connection がいいですね。

ちなみに、もともとはメルマガで見かけたのですが、そちらでは C が Context になっていました。

まえがき

『したがって、一番大切なことは、人格を形成する「7つの習慣」と、戦略実行の仕組み「4つの規律」を組織に適用して、組織の実行文化をつくるということなのだ。』

リスト

• 第1の規律：最重要目標にフォーカスする（フォーカスの規律）
• 第2の規律：先行指標に基づいて行動する（レバレッジの規律）
• 第3の規律：行動を促すスコアボードをつける（意欲の規律）
• 第4の規律：アカウンタビリティのリズムを生み出す（報告責任の規律）

あとがき

まえがきを含めて、クリス・マチェズニー 『実行の4つの規律 行動を変容し継続性を徹底する』（キングベアー出版、2016年）より。2013年に出た『戦略を、実行できる組織、実行できない組織』の増補改訂版とのこと。

「実行の4つの規律」だけでは当サイトの中ではわかりづらいので、「戦略を成果につなげる」という言葉を加えました。

まえがきは、竹村富士徳（フランクリン・コヴィー・ジャパン）による『はじめに：「7つの習慣」×「実行規律」＝「成果」』からの引用です。リストは見出しと本文を編集してつくりました。

原著ではこんな感じでした。

1. Focus on the Wildly Important
2. Act on the Lead Measures
3. Keep a Compelling Scoreboard
4. Create a Cadence of Accountability

まえがき

『このステップは、挫折から立ち直り、失敗を乗り越え、気持ちを立て直して、より上質でしあわせな人生を実現することをめざしている。』

リスト

• 【感情を自覚する】〈現在のストーリーを理解する〉 自分の気持ちを確かめ、自分の思考とふるまいの裏にどんな感情があるのか理解する。
• 【整理する】〈ストーリーを点検・修正する〉 悪戦苦闘のさなかに作リ上げた現在のストーリーを客観的に点検し、なにが真実でなにが自己防衛的な思い込みなのかを見極め、しあわせになるために修正すべきキーポイントを見つける。
• 【劇的に変わる】〈最良のストーリーを生きる〉 現在のストーリーを修正し、新しい結末の最良のストーリーを書く。勇気を出して新しいストーリーを生きれば、取リ巻く世界が変わり、人生、愛する人との関係、子どもとの関係、リーダーシップをとる方法が変わる。

あとがき

まえがきを含めて、ブレネー・ブラウン 『立て直す力 RISING STRONG 感情を自覚し、整理し、人生を変える3ステップ』（講談社、2017年）より。

「上質で」「劇的に」といったおおげさな修飾語が気になりますが、作者（訳者？）のテイストなのでしょう。「ストーリー」という言葉から、物語的自己同一性 (narrative identity) という概念が連想されます。起きたこと（失敗や挫折）を組み込んで物語的自己同一性を再解釈するという感じ。

まえがき

『対立は、（略）三つの条件がそろえば概して激化する。』

リスト

• データに議論の余地があるか入手しにくい（またはその両方）。解釈がきわめて主観的。異なる解釈を調べにくい
• 不確実性が高い
• うまく行った場合の利益が高い

あとがき

まえがきを含めて、エイミー・C・エドモンドソン 『チームが機能するとはどういうことか――「学習力」と「実行力」を高める実践アプローチ』（英治出版、2014年）より。リストは本書および参考文献(1)からの翻訳・引用です。

期待が大きいのに、根拠が不確実な議論は、対立を招きやすい。第3項目と第1項目だけでいい気もします。

(1) Edmondson, Amy C., and Diana McLain Smith. “Too hot to handle? How to manage relationship conflict.” California management review 49.1 (2006): 6-31.

まえがき

『研究者によって分類の仕方はさまざまですが、ここ数十年の動機づけ研究で重視されているものには2つの要因があります。』

リスト

• 【期待(expectancy)】 行動結果が望ましいこととなるか否かの予測
• 【価値(value)】 行動した結果に対する価値づけ

あとがき

まえがきを含めて、島 義弘(編) 『パーソナリティと感情の心理学』（サイエンス社、2017年）より。とてもわかりやすい。